线上线下冲突是个伪命题；建立独立B2C平台并不比在淘宝“鱼塘”里钓鱼轻松；“一把手”是传统企业进军电子商务领域成败的关键。以百丽为例，解析下百丽是如何完成从实体到电子商务的转变。
      百丽：线上的承袭和改变
　　“欧美的同行来访，他们惊讶于中国鞋的细分领域能产生像百丽这样年销售额达几百亿元的企业。”百丽旗下优购网CEO张学军在接受《中国经营报》记者采访时指出。中国的市场与美国的差异性非常大，在美国，线下零售模式主要是shoppingmall模式，一个品牌为了追求单位效益最大化，往往是综合了服装鞋帽等全系列产品。
　　而在中国，线下传统的零售模式是百货商场，在百货商场中根据品类不同而分区，这样的终端模式下，产生了百丽这样的鞋类巨头。由于市场的巨大差异，百丽品牌在进军电子商务时，慢慢摸索出一条结合自身供应链特点的运营方式。
　　“三个同一”问题
　　张学军在接受记者采访时毫不讳言百丽刚刚开辟互联网渠道时遭遇的来自加盟商的阻力。实际上，调查结果显示，用户比较线下线上价格之后再下单的情况少之又少，但是冲突却是难免的。
　　百丽三年前在淘宝上开设旗舰店，同时也开通了自己的独立B2C官网——淘秀网。从淘宝商城开始摸索百丽未来在线上的品牌定位和方向。
　　“我们三年主要解决三个同一问题，即百丽在线销售是否与线下要用同一品牌，同一产品，是同一价格。”带着这个命题，百丽成立了一家独立的电子商务公司，由这家独立的公司来规划百丽在线的品牌策略。
　　经过三年的摸索，百丽在线销售的产品确定为使用同一品牌，“因为人对品牌是有认知和依赖的，在线采取同一品牌可以将线下百丽积累的品牌价值延伸到线上。”
　　“线上与线下可以是同一产品也可以是不同产品。”张学军指出。产品是否相同意味着线上价格策略制定，目前按照大多数品牌商的运营方式，线上线下同款同季的商品，一般线上价格保持与线下基本一致。不过，本报记者在商城调查发现，实际上，百丽线上与线下完全重合的款很少。还有一个有趣的现象，在最新上市的百丽秋款鞋中，有一款鞋跟为菱形切割造型。这款造型在线下和线上鞋款中都应用，完全相同的楦形，只是鞋的颜色和造型有所差异。
　　张学军告诉记者，鞋的穿着感受主要取决于其楦型，线下和线上的鞋款只要楦形相同，可以做许多造型细节上的差异。同一材质，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同价格。这样，线上款式比线下普遍便宜10%～20%，就解决了渠道冲突的问题。
　　两个电子商务公司
　　百丽能采取线上与线下同质但不同款的产品策略有赖于百丽生产线柔性化生产的能力。由于百丽生产线本身就是少量多款的生产模式，因而适应了互联网要求快速上新，快速变化的特点。据了解，百丽线上的产品除了与传统百丽共享设计、生产和质检，其他的诸如仓储、物流等都进行独立运营。依赖百丽的生产线，百丽甚至专门推出针对互联网的子品牌茵奈儿，最初只是在淘宝平台和自己的官网商城上推广，而后扩展到其他平台。
　　通过在淘宝平台进行练兵，百丽品牌找到了一条适合百丽的路线。但百丽并不满足于在线运营一个品牌。
　　2011年，百丽开始涉足渠道，投资2亿美元构建了优购网。记者看到，在优购网上，有百丽集团旗下的若干鞋品牌，还有像耐克、阿迪等一些运动品牌。“百丽其实是投资建了一个百货商场。”张学军指出，百丽本身就是一些国际一线运动鞋类在国内的代理商，除了引进百丽旗下品牌（他她，天美意专卖店 等），还引进了大多数主流运动品牌。优购网上鞋类占68%，未来还会上各种百货品类。
　　新成立的优购网将原来的百丽官网淘秀网整合过来，接受了淘秀网的会员。至于优购网上的百丽货品，30%的产品是“网络专销款”。
　　两个电子商务公司，一个做品牌，一个做渠道。百丽的电子商务策略已经很明晰。不过，业内人士评价百丽的渠道策略时指出，百丽本身是品牌商，自己做渠道，竞争对手的品牌很难进入优购平台。因此，选择百货而非鞋类垂直品类作为其未来发展方向也是其不得已的选择。
　　博洋家纺：建立线上线下利益共享机制
　　宁波的博洋集团，旗下控股两家产业：服饰和家纺。或许是紧临电子商务之都杭州，博洋集团很早就看到了电子商务的发展前景。不过作为传统企业，其最初的进入比较谨慎，据博洋家纺的业务总经理安刚介绍，最初，博洋家纺对于电子商务市场也看不太清楚，但是很想了解。
　　于是，这家有着几十亿规模的大公司选择了一个非常小的切口进入电子商务市场——收购了一个C店(个体店)大卖家，开始在淘宝上经营，慢慢形成了自己的团队。
　　不过，线上渠道和线下渠道如何和谐共处，一直是博洋家纺研究的方向。经过三年的摸索，博洋成功解决了线下线上渠道冲突的问题。
　　博洋家纺采取的方式是与线下代理商利益共享。博洋家纺经过调查发现，反对公司开旗舰店的那些省级代理商实际上是在淘宝上卖的最好的代理商。如果多家代理商在网上渠道销售，价格不受监管，很容易形成低价竞争，影响品牌本身。
　　博洋家纺在淘宝开设了旗舰店，同时在淘宝搭建一个销售体系，跟线下省级代理商互动。同时，对于线下代理在淘宝上的店铺进行招安，以前藏在水面下的店，现在要求其浮出水面，也就是说，代理商可以在网上开店，但要向公司报备，公司给予一定的辅导和支持，同时要接受公司的统一管理。
　　在统一管理的同时，也给代理商一些实在的利益，首先博洋家纺向省级代理商开放其后台数据。公司官方旗舰店销售出去的产品，凡是收货地址在代理商辖区的，都算该代理商的业绩，并且有相应的分成比例。而省级代理商在线下开的店铺，卖出的销售额有线下单独的返点。
　　也就是说，省级代理商既可以拿到这个品牌在店铺中的佣金，也可以从他负责区域的线上下单中获益。关键问题是货控制在总部手里，代理商可以线上开店，但不能卖自己线下的货，要卖就卖总部提供的产品，另外一点就是要接受总部的价格统一管理。
　　建立规则之后，如果某一个代理商私自在网上开店销售，就会被重罚。为此，博洋家纺曾经给予某省级代理商100万元的处罚。有了规则，有了利益，效果也马上体现出来，2010年，博洋家纺线上70%销量都来自于其代理在线分销商，而其自己旗舰店只占了不到30%的份额。
　　一旦厘清了规则，建立了体系，线上线下品类策略就容易明晰起来。最初博洋家纺也是将网上渠道当成一个清仓的渠道，实际上，作为一品牌，如果只在互联网上卖过季产品，是不利于品牌在互联网用户中打造影响力的。
　　博洋家纺采取的方式是在线上渠道中，40%是互联网专供产品，30%是线下当季货品，30%是过季的产品，在销售的过程中，根据互联网用户的需求不断调整比例。
       根据百丽这个案例的分析，对一些想要进军电子商务的企业来说，应该是很有帮助的。可以互相借鉴学习下。